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Partizipatives Führen – geht das?

Moritz Leuenberger - Referat an der Veranstaltung des IAP: „Like it, lead it, change it“ die Führungsrolle im Veränderungsprozess
Zürich, 19. April 2011

Am ersten Tag, als ich die Bühne des Bundesrates betrat, traten die Amtsdirektoren des damaligen EVED, der Generalsekretär und seine Stellvertreter und der Pressedienst zu einem Antrittsrapport an. Sie sassen mir gegenüber an einem langen Tisch und hatten die Aufgabe gefasst, die wichtigsten Herausforderungen ihres Amtes zu beschreiben, Zeitdauer: je max. 2 Minuten, Reihenfolge der Interventionen: Amtsalter, Sprache: jeder die seine. Hin und wieder hakte ich mit einer Frage nach und offerierte umgekehrt: „Haben Sie Fragen an mich?“ Einer wagte es und fragte:

„Nach welchem Prinzip führen Sie?“

Ich wusste keine Antwort, obwohl ich doch damit hätte rechnen müssen: Wer in einem Interview oder bei einem Apéro bestehen will, muss für solche Fragen eine Kurzformel zur Hand haben, sonst ist er verloren. Doch bei der Frage nach Prinzipien werde ich immer verlegen, weil ich mich mit Theorien allgemein schwer tue. Bei einem Apéro ist das nicht so schlimm, weil sich der Fragende ohnehin sofort wieder einem anderen Gesprächsopfer und einem weiteren Glas zuwendet. Auf einem Podium oder gar in einem Vorstellungsgespräch kann es heikler werden, doch davon blieb ich als Bundesrat verschont.

***

Erst als ich nach dem Rücktritt orientierungslos im Machtvakuum dahintaumelte, wurde ich verführt, über Führungsfragen nachzudenken, und zwar vom IAP, dem führenden Institut für psychologische Anwerbung.
Dass ich erst nach dem Rücktritt über Führung nachdenke, sie vorher einfach praktiziert habe, ohne dazu speziell ausgebildet gewesen zu sein, entspricht demokratischem Willen:
Die Justizministerin muss nicht ausgebildete Juristin sein (und der Energieminister brauchte keine Ausbildung in einem KKW), weil sich die wählende Bundesversammlung davon auch neue kreative Ansätze verspricht, politische Aspekte in einem weiten Sinn statt fachlicher.
Das gilt auch für die Führung, die ja in erster Linie in der Regierung, im Parlament, in der öffentlichen Arbeit erfolgt, sei es  direkt mit den Stimmbürgern oder über die Medien. Nur ein kleinerer Teil der Arbeit betrifft die Leitung eines Departements.

Dudeln und googeln

Es ist leicht, über Führung fündig zu werden.Google bietet eine wahre Fundgrube für Unternehmensphilosophie, „Die zehn Führungsgrundsätze“, „Die neun Führungsgrundsätze“, „Die sieben Führungsgrundsätze“, Führungsgrundsätze von Coop, von Migros, der Armee, Malik etc.
Und all dies mündet dann in der Erkenntnis im grossen Buch „Führungsgrundsätze“ von Wera Aretz: „Es wird nicht als sinnvoll angesehen, die Führungsgrundsätze eines Unternehmens von einem anderen Unternehmen zu übernehmen.“
Um nicht im Meer von betriebswirtschaftlichen Theorien zu ertrinken, flüchtete ich mich in die Sprache und griff nach den Wörterbüchern Pauli und Duden, meinen Rettungsankern in solchen Fällen.

  • Der Pauli (deutsches Wörterbuch, 10. Auflage) sagt mir:

„Führen = Bewirkungswort zu fahren (der Verkehrsminister fühlt sich angesprochen), bedeutet also etwas in Bewegung setzen und ihm die Richtung bestimmen.“ Weiter: „Ist das Objekt ein lebendes Wesen, so liegt in “führen“ gewöhnlich nicht das Veranlassen der Bewegung, sondern nur die Bestimmung der Richtung (synonym: leiten: leiten ist ein Bewirkungswort zu gehen, ahdt = lidan).“
Schon sind wir beim Leader!

  • Der Duden (Das große Wörterbuch der Sprache, 8 Bände) ergänzt:

„Führen: Jemandem den Weg zeigen und dabei mit ihm gehen, ihn geleiten.“

Es ist wie oft: In der Sprache liegt schon die ganze Wahrheit. Dudens Umschreibung enthält und enthüllt das Geheimnis guter Führung:
Wohin wollen wir? Welchen Weg suchen wir dorthin und wie gehen wir ihn zusammen?

Manchmal ist es hilfreicher zu dudeln, statt zu googeln.

Zwei Pole möglicher Führungsstile

  • Autistische Autokratie
    Ein Alleinherrscher führt einen Staat oder ein Unternehmen. Er verlässt sich ausschliesslich auf seinen eigenen Willen, ohne dass er sich auch nur auf einen einzigen Berater abstützt. 
  • Basisdemokratische Konsensfindung
    Es wird kein einziger Schritt getan, mit dem nicht das gesamte Kollektiv einverstanden wäre. Es gibt keine Mehrheitsabstimmungen, sondern es wird immer ein Konsens gesucht.

Keines der beiden Extreme existiert in der realen Praxis.

Wohl kennen wir autokratische Wirtschaftsführer. Aber in Tat und Wahrheit stützen auch sie sich auf ihre Berater oder doch wenigstens auf die Ehefrau.
Auch das gegenteilige Extrem gibt es nicht in Reinkultur. Viele Vereine mit sozialen Zwecken wollen zwar ihre inhaltliche Zweckbestimmung in einem konsensualen Führungsstil zum Ausdruck bringen. Doch in Wirklichkeit gibt es immer Machtstrukturen, in denen sich einzelne Persönlichkeiten mehr oder weniger subtil durchsetzen. Das kennt man aus jeder WG.

Die real existierenden Führungsstile pendeln zwischen diesen beiden Polen, sowohl im Staat als auch in privaten Organisationen.

Es gibt in der privaten Wirtschaft völlig verschiedene Führungsstile und auch innerhalb des Bundes neigen Departemente je nach Vorsteher oder Vorsteherin zum einen oder zum anderen Stil. Sogar Pfarrersöhne können verschiedene Stile haben. Die einen sprechen viel und gerne über Führung, während ich meinerseits gestehe, ich habe gegen das Wort „führen“ immer eine Abneigung gehabt.

Schon im Lateinunterricht schauderte es mich beim Wort „dux = Führer“, weil ich einfach an DEN Führer des 3. Reiches denken musste.
„So nimm denn meine Hände und führe mich...“, dies im Kirchenlied mitmurmelnd den lieben Gott zu bitten, mag ja gehen, aber kann es wirklich das Grundanliegen eines selbständigen Menschen sein geführt zu werden? Vom Bundesrat Führung zu verlangen: Ist das nicht das Gegenteil des Citoyen, den wir doch alle sein sollten, der sich doch einmischt und den Staat aktiv mit gestaltet?

I. Führen in der Demokratie und in einer privatrechtlichen Gesellschaft

a) Staat als Zwangsgemeinschaft

 

„Love it or leave it“, der Spruch hat Sie zum Obertitel der heutigen Veranstaltung verleitet. Doch to leave ist nicht immer möglich:

Der Hauptunterschied zwischen dem Staat und einer privaten Unternehmung, sei sie ein wirtschaftliches Unternehmen, eine NGO oder  eine politische Partei, ist die freiwillige Zugehörigkeit im einen bzw. die Zwangszugehörigkeit im anderen Fall.

Eine Demokratie bedingt völlig andere Prozesse zur Entscheid Findung und damit auch eine andere Führungsart als ein Verein oder ein Unternehmen, wo grundsätzlich jeder austreten kann.

Das Ideal in einer Demokratie wäre zweifelsohne der Konsens. Dieser ist auch anzustreben, doch kann er in der Realität nicht erreicht werden. Es ist also ein Kompromiss zu suchen, mit dem alle einverstanden sein können. Auch das ist keinesfalls immer möglich und es kommt nötigenfalls zu einem Mehrheitsentscheid. Dieser Mehrheitsentscheid hat auf die Minderheit Rücksicht zu nehmen, weil sie eben nicht austreten kann. Deswegen wird in der Referendumsdemokratie der Kompromiss gesucht. Deswegen unsere Vernehmlassungsverfahren, deswegen die Bemühungen, wichtige Anliegen aller Betroffenen  möglichst von Beginn der Arbeiten zu berücksichtigen, damit später ein Gesetz auch „referendumstauglich“ wird.

  • Die LSVA war verbunden mit der Zulassung und 40 Tönner, 
  • der Agglomerationsfonds war möglich dank dem Einbezug der städtischen Agglomerationen und der Bergregionen, der Berücksichtigung der Strasse und der Schiene.

Jeder Entscheid ist also vor der Minderheit so zu legitimieren, dass sie sich darin auch wieder erkennen kann.
Deswegen erträgt die Demokratie auch keine allzu starken Triumpf Gefühle. Nach einem Sieg werden meist auch sofort die unterlegenen Minderheiten einbezogen.„Ich bin der Präsident aller Amerikaner!“ etc.
Diese Bescheidenheit gilt vor allem für jene, die aus Minderheit heraus politisieren: Nicht zeigen, dass man obsiegt hat.

Das überträgt sich auf alle Institutionen einer Demokratie: Eine Regierung wird bei uns immer proportional bestellt, selbst wenn das nicht vorgeschrieben ist. In den Kantonen tun dies die Stimmbürger, im Bund die Bundesversammlung.
Eine politische oder sprachliche Minderheit darf nicht systematisch überstimmt werden, nicht in wichtigen Fragen und schon gar nicht in Angelegenheiten, die sie speziell betreffen.
(Bsp. RR ZH bei Wahl von einem wichtigen Chefbeamten: Die beiden Sozialdemokraten wurden berücksichtigt, obwohl sie ohne weiteres hätten überstimmt werden können.)

b) In der Staatengemeinschaft

 

In der UNO gilt das Konsensprinzip, also auch in der Klimapolitik.

Entspricht es diesem Prinzip, wenn von den Grossmächten Leadership verlangt wird?
An den Klimakonferenzen in Kopenhagen und Cancun wurde einerseits Leadership von den Grossmächten angeboten. Entwicklungsländer waren gespalten: Die einen verlangten ausdrücklich eine solche Leadership, andere (Venezuela) verwahrten sich dagegen. Die Differenz ist inhaltlich begründet. Nur diejenigen, die mit dem Ziel und dem Weg einverstanden sind, wünschen sich Leadership und zwar deswegen, weil sie von den Grossmächten Durchsetzungsfähigkeit (Geld, Infrastruktur, Macht)  erwarten und erhoffen.
Mit Leadership verbinden sie Verantwortung.
Diese Führungsverantwortung muss sich aber auch auf die Art und Weise der Führung erstrecken. Vorbereitung Kopenhagen war eben nicht konsensual. Wichtige Gruppen ausgeblendet: Scheitern. Biodiversität in Japan dagegen sehr breit vorgegangen, auf alle Sensibilitäten Rücksicht genommen. Alle Ländergruppen wurden berücksichtigt.   Mit Erfolg.

Das Konsensprinzip ist eine Folge davon, dass sich kein Land kann sich aus der Erde ausklinken kann. Deswegen muss nach Gemeinsamkeit gesucht werden.
Diese politische Diskussion ist in der UNO in vollem Gang. (Diskussion in New Delhi um den Begriff Leadership. Applaus und Erlösung für schweizerische Umschreibung von Leadership als einer Verpflichtung, konsensual vorzugehen.)

c) Privatrechtliche Gesellschaften

 

Nun gilt die Führung in der Privatwirtschaft oder in einem Verein deswegen als einfacher, weil dort jedermann das Unternehmen oder die Partei jederzeit verlassen könne, wenn es ihm nicht passt.
Doch das greift zu kurz und entspricht nicht der Realität.

  • Zielkonflikte

Zunächst gibt es in jeder Unternehmung, in jedem ideellen Verein Zielkonflikte. Je grösser eine Firma, desto grösser sind die Interessengegensätze und Zielkonflikte.
Eine AG muss  nach einer Fusion zwei verschiedene Unternehmenskulturen vereinigen.
So wie in Bund ein Amt für Umwelt und ein Amt für zivilen Luftverkehr gibt, die sich einigen müssen, gibt es in jeder Firma auch Abteilungen mit verschiedenen Zielen, die sich zusammenraufen müssen. Und selbst wenn ein Ziel festgelegt ist, es bleiben immer wieder Auslegungsdifferenzen:

  • Wachstum: Welches Wachstum? Quantitativ oder qualitativ?
  • Nachhaltigkeit? Welche Nachhaltigkeit? Sie ist keine einfache Formel, sondern besteht immer im Austarieren von Zielkonflikten.
  • Code of Conduct: Welches ethische Verhalten? Nach welcher Moral?
  • Mitglieder, Aktionäre, Spender

Alle Vereinsmitglieder, alle Parteimitglieder, die Tausenden von Spendern einer NGO, alle Aktionäre einer AG bekennen sich ja zum selben Ziel, interpretieren das aber eben doch verschieden, vor allem auch den Weg, wie man zu ihm gelangt. Das kann der Präsident oder der CEO nicht einfach selber bestimmen. Er muss auf Minderheiten im Interesse der Gesellschaft Rücksicht nehmen. Sollen die bei einem Entscheid „Unterliegenden“  weiterhin die Ziele der Unternehmung mittragen und unterstützen können, müssen auch sie sich ernst genommen fühlen. Andernfalls besteht die Gefahr der inneren Kündigung, ja der Sabotage.

  • Mitarbeiter

Eine Firma will motivierte Mitarbeiter. Nicht alle treten zudem aus, wenn sie nicht einverstanden sind mit dem Führungsstil; sie machen die Faust im Sack und schaden so dem Unternehmen.  Schlimmer als die Kündigung ist die innere Kündigung, wo Mitarbeiter die Ziele nicht mehr nur nicht unterstützen, sondern sogar behindern oder die Firma schädigen. Es wäre in jeder Hinsicht zu billig, auf solche Auseinandersetzungen zu verzichten und auf den Absprung der Widerborstigen zu hoffen.

Überall gibt es also Minderheiten, auf die Rücksicht genommen werden muss und es gilt, dieselben Grundsätze anzuwenden, wie sie im Staat gegenüber einer Minderheit gelten.

Sind die Führungsprinzipien im Staat und in der Privatwirtschaft tatsächlich so verschieden?

Ich habe es immer wieder hören können, was eine Regierung doch alles von der Privatwirtschat lernen müsse. (Während vier Jahren hörte ich es jeden Mittwoch an der Bundesratssitzung.) Ich will das gar nicht etwa verneinen, und ich bekenne ohne jede Ironie, dass ich viele wertvolle Impulse aus der Wirtschaftswelt erhalten habe. Doch bin ich mir sicher, dass auch die Privatwirtschaft von der politischen Kultur zu ihrem eigenen Vorteil vieles erfahren und rezipieren kann. In diesem Sinne glaube ich, beide  können je von einander etwas lernen.

II. Macht und Verantwortung

 

Führen bedeutet Macht. Macht bedeutet Verantwortung.
Zunächst muss, wer führt,

a) sich seiner Macht bewusst sein.

„Ich habe keine Macht.“ Das ist ein klassischer Reflex von Politikern auf Fragen in Interviews. Das ist nicht falsche Bescheidenheit, sondern naiv und unter Umständen auch verantwortungslos. Macht heisst nicht Allmacht, sondern Einfluss und der ist nie total.

„Ich bin doch der gleiche geblieben, ich möchte doch der gleiche bleiben.“ So denkt oft, wer neu zum Vorgesetzten anderer erkoren wurde, vor allem, wen er aus ihren Reihen stammt. Aber für seine ehemaligen Mitarbeiter ist er jetzt der Chef. Sie haben Respekt und fürchten ihn.(In den Korridoren des damaligen EVED wurden nach meiner Wahl plötzlich Opern geträllert, weil ich damals den Ruf hatte, urbane Kultur zu verkörpern....)
Hierarchien schüchtern ein. Bsp. RD

b) macht Macht einsam?

 

In der direkten Begegnung fehlt oft der Mut, der in Abwesenheit des Vorgesetzten oder eines politisch Verantwortlichen durchaus da ist. Das kann gefährlich werden.

  • Vgl. Kapuscinskys König der Könige über Heile Selassie, Vor lauter Höflingen die Revolution gegen sich selber nicht realisiert.  Ähnliches spielt sich jetzt in Nordafrika ab.
  • Gewiss, das war eine Diktatur und wir leben in einer offenen Gesellschaft. Und doch sind ähnliche Tendenzen immer wieder zu beobachten. Totale Identifikation mit dem Chef, auch in einer noch so kooperativen und partizipativen Gruppe. Nickende Köpfe in Rapporten, obwohl sich späte herausstellt: Sie waren gar nicht einverstanden.
  • Daher wichtig, dass zur eigenen Meinungsbildung und auch zum Widerspruch ermuntert wird. Es sollen andere Meinungen oder Bedenken eingebracht werden.
  • Es muss auf kritische Voten besonders geachtet werden: Da muss oft nachgehakt werden oder ausdrücklich das Wort gegeben werden, auch wenn es nicht verlangt wird.
  • Versteckte und nicht geäusserte Meinungen rausholen. Mimik beobachten.
  • Gilt nicht nur gegenüber Mitarbeitern, sondern auch als BP gegenüber Bundesräten (vorher als Departemensvorsteher nicht, denn in dieser Funktion will man ja ein Geschäft durchbringen).
  • Dazu gehören auch Symbole der Macht, die nicht ausgespielt werden sollten. Bsp. Empfang am Arbeitstisch mit höherem Stuhl, so dass das Gegenüber in Rückseite des Compis blicken muss – nicht gegenüber Mitarbeitern  und nicht gegenüber anderen Besuchern.

Die Führung als solche ist nicht ein Ziel. Die Macht, welche zur Führung verpflichtet, ist vielmehr am Ziel des Unternehmens zu messen. Das Korrelat zur verliehenen Führungsmacht ist die Verantwortung für das Ziel und den Weg dorthin.

c) Was heisst Verantwortung?

Etymologische Herleitung:

  • Wort = erste Dimension,
  • Ant-Wort als Auseinandersetzung und Rechtfertigung dem Du gegenüber = zwei Dimensionen,
  • Ver-Ant-Wortung als dritte Dimension: Antwort gegenüber einem Betroffenen, der sich gar nicht selber äussern kann (Abwesende, künftige Generation, Umwelt). Ihm muss Rechenschaft abgelegt werden.

Dieses Denkmodell führt zur Frage:

d) Wie wird Verantwortung organisiert?

 

  • Indem wir uns Fragen vorstellen, die aber konkret nicht gestellt werden, die künftig nach vollbrachter Tat gestellt werden könnten. Was würde ein Gegner einwenden? Wie würde ich das später einer PUK erklären? Wie reagieren die Gegner, die Medien?

Das ist nicht Zögern und Zaudern, denn es sind sehr schnelle Entscheidungen möglich.

  • Systematisch Gegenmeinungen organisieren, second opinion, third opinion, viele Meinungen organisieren.
  • Zurückfragen: Sich nicht den Fachleuten ausliefern. Bsp. SBB Lohnkürzung: Hätte Alternativen verlangen sollen für den Fall, dass ich Veto einlege.
  • Je vielfältiger die Zusammensetzung der Mitarbeiter, desto umfassender die Betrachtungsweise: alle Mitarbeiter werden gehört; das braucht auch Ermunterung und aktive Ansprache. Nicht nur Platzhirsche zu Wort kommen lassen.
  • Dazu gehört auch, starke Leute anzustellen. Die eigenen Schwächen kennen: Ich selber bin z.Bsp. kein Hirsch in Sachen Organisation. Deswegen habe ich einen Generalsekretär geholt, der das kann und ich habe ihm diese Bereiche auch delegiert. Ich gab also Macht ab, stärkte damit aber das UVEK.
  • Persönl. Berater BR: Früher stammten diese auch aus einer anderen Partei, um die politischen Perspektiven des Vorstehers zu weiten. Heute nur noch aus der eigenen Partei. Gefahr des Tunnelblickes und  der Ideologisierung. Ein Grund der Führungskrise! Zu Beginn meiner Arbeit: drei Generalsekretäre: SP, CVP, FDP (mit dem grossen Vorteil guter Vernetzung).
  • Systematische Machtteilung:

Eine systemische Massnahme, um Verantwortung zu organisieren, ist die Machtteilung, wie sie in der Schweiz sehr ausgeprägt ist. Diese Teilung von Macht kann auch als Führungsgrundsatz angewendet werden.
Gilt nicht nur als innere Haltung, sondern kann auch in der Form verwirklicht werden.

 

BEISPIEL UVEK:

 

  • Gegenmeinungen organisieren!

Kontrolle bedeutet wörtlich Gegenrolle. Diese gegenrolle muss systematisiert werden, nicht als imperiale Aufsicht, nicht als rote Kapelle, sondern als Diskussionskultur.

Dreieck von check und balances (in Verfassungsrecht und im Aktienrecht gleichermassen bekannt): Ämter – GS - Stab

  1. Die Ämter zuständig für technische Aspekte in ihrem Aufgabenbereich.
  2. Das GS zuständig für Realisierbarkeit im Hinblick auf Finanzen und die Planung der gesamten Bundespolitik
  3. Der Stab zuständig für politische  und kommunikative Kriterien.

Alle drei Bereiche haben ihre eigenen Projekte. Die Ämter erarbeiten Gesetze, das GS Legislaturziele, der Stab verfasst Medienmitteilungen oder Sprechnotizen. Alle drei Bereiche haben aber auch ihre Anliegen an die Projekte der anderen. Diese Zusammenarbeit muss systemisch organisiert werden und es müssen stets die anderen Bereiche bereits einbezogen werden.
Die Partizipation aller drei Bereiche muss daher möglichst ab ovo eines Projektes beginnen, alle müssen also sehr früh einbezogen werden.
Dazu kommen die Zielkonflikte zwischen den Ämtern. Vor allem Umwelt und Infrastruktur. Auch ihre Zusammenarbeit wird von Beginn jedes Projekte weg miteinander verwoben.
Das führt dann bei einem Rapport über eine Starkstromleitung zur Teilnahme des BFE, des BAFU, des GS (Jurist und Finanzer), des Stabes (PM und PID).

  • Integration der Umwelt in das Infrastrukturdepartement

Der Entscheid des Bundesrates, das damalige BUWAL vom EDI in das EVED umzusiedeln, wurde mit dem Gedanken der Nachhaltigkeit begründet, also mit dem Interessenausgleich zwischen Schutz und Nutzen. Vorher wurden die Zielkonflikte stets im Bundesrat selber gelöst. Es war oft unmöglich, zwischen den Ämtern, die verschiedenen Departement angehörten, eine Einigung zu finden. Das führte in der Regel zu Obsiegen des Antrag stellenden Departementes (als indirekte Folge des Kollegialitätsprinzips).
Das Lösen der Zielkonflikte musste systematisch organisiert werden: von Beginn jedes Projektes: Beizug der anderen Ämter, die dereinst Widerspruch einlegen könnten. Langer Prozess, jedoch von Erfolg gekrönt. Infrastrukturämter denken in den Kategorien des Umweltschutzes. BafU umgekehrt berücksichtig auch wirtschaftliche Kriterien und ist nicht mehr von religiösem Eifer getrieben.

  • Zusammenarbeit zwischen Bundesämtern oder innerhalb des Departements

ist wohl einfacher, weil weniger Konkurrenzdenken zwischen den Beteiligten. Kein Amtsdirektor wollte mich in den Hammer laufen lassen, weil er selber BR werden will. Das ist in Privatwirtschaft oft anders. Vgl. Martin Suter Business class.

III. Autonomie, Selbständigkeit, Delegation

Das Organigramm UVEK ist auch von Machtteilungsidee des Staates inspiriert, die in unserer Verfassung sehr ausgeprägt ist.

 

a) Autonomie und verfassungsrechtliche Gewaltenteilung

 

  • Bundesgericht, eigene Gewalt. Respekt ihrer Unabhängigkeit ergibt sich aus Verfassung und ist selbstverständlich.
  • Das schliesst aber weder eine Diskussion über die staatspolitische Bedeutung geschweige denn über zeitliche Dringlichkeit eines Entscheides aus. NEAT und UBS.
  • Auch eine öffentliche Kritik ist keine Verletzung der Gewaltenteilung. Ganz im Gegenteil: check und balances
  • Staatsanwaltschaft, BAKOM, COMCOM

Autonomie muss gewahrt bleiben aber diskutiert kann über alles werden.
Bsp. In Theater: Künstlerische und administrative Leitung.

b) Autonomie im delegierten Bereich

 

  • Es gibt im Aktienrecht die Delegationsmöglichkeiten, die im Organisationsreglement festgehalten sein müssen. Es kann an einzelne VR Mitglieder delegiert werden oder an Dritte (KL/CEO). Im öffentlichen Recht wird an Ämter, Abteilungen delegiert. Diese Delegation kann jederzeit aufgehoben werden. Dennoch wäre das schlechte Führung. Autonomie und Vertrauen zu gewähren, gehören zur partizipativen und effizienten Führung.
  • Die Delegation ist zudem auch ein Führungsinstrument: Unabhängige Betrachtung garantiert. Verhindert allzu grosse Identifikation mit einemProjek, das man selber erarbeitet hat.  Verhindert ira et studio. Kill your darling. Gelassenheit und Unabhängigkeit organisieren. Bsp. eigene Formulierungen verlässt man ungern. Also nur in Einzel- und Ausnahmefällen selber einen Antrag stellen. Sich freihalten für Grundsatzüberlegungen. Sich verschonen vor Detailfragen (und auch von überlasteter Agenda).
  • Dennoch: die politische und mediale Verantwortung bleibt. Es ist deswegen ständig Rechenschaft zu verlangen. Das ist kein Eingriff in Selbständigkeit. Der Gestaltungsraum muss gegeben und gewährt, aber es muss auch stets Rechenschaft verlangt werden. Sie ist das Korrelat der delegierten Verantwortung.
  • Unterschied zwischen institutioneller Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. Mediale Personalisierung verhindert echte Delegation der Verantwortung:

Bsp. Post, SBB, wo ich direkt verantwortlich gemacht wurde für Entscheide des VR (Wahl des CEO) oder des Managements (Briefverteilzentren) oder von Tochterfirmen der SBB (Vergabeverfahren Alptransit), von Medienberichten über verspätete Briefzustellungen etc ganz zu schweigen.

 

IV. Das Mitregieren der Öffentlichkeit und der Medien als Herausforderung für politische Führungsarbeit

 

Eine Besonderheit politische Führung besteht in der regen Anteilnahme der Öffentlichkeit. Gehört zur Demokratie. Deswegen ist das Öffentlichkeitsprinzip gesetzlich verankert.
Das soll man zunächst positiv sehen: Medien wagen Kritik, die sonst niemand wagt. Gefahr, wegen Übertreibungen nichts mehr ernst zu nehmen. Die Kunst besteht darin, Kritik auf ihre Berechtigung zu überprüfen.

  • Es ist die explizite Aufgabe in der direkten Demokratie, politische Stimmungen aufnehmen, zu prüfen und zu berücksichtigen, damit eben auch eine Minderheit auch zum Zug kommt. Das hat sich aber vom eigentlichen verfassungsmässig vorgezeichneten Weg - Vernehmlassungsverfahren, parlamentarische Beratung, Referendum, Volksabstimmung - verlagert auf direkten Druck einzelner Medien, einzelner Parteien angeblich im Namen des Volkes teilweise angeblich legitimiert durch Meinungsumfragen. Führt zu dreister Mitführung einzelner Medien, ohne dass sie formell dazu legitimiert wären. Dass der Einfluss der Medien zu gross ist, ist allerdings in erster Linie eine Kritik der Abhängigkeit der Politik gegenüber den Medien. Es wäre Sache der politischen Instanzen, ihre eigen Autonomie zu wahren. Keine Umfragedemokratie. Kein Pranger, kein Volksgericht.
  • Medien wollen Opfer. Es ist ungerecht, Mitarbeiter deswegen zu opfern, weil das angelblich die Öffentlichkeit verlange: Cron, Béglé
  • Auch politische Rücktrittskultur: Das kann mitunter sogar verantwortungslos sein. Ägyptische oder indische Verkehrsminister nach einem Eisenbahnunglück, auch wenn sie soeben in das Amt kamen und für vernachlässigte Infrastrukturen keine Schuld tragen. Lead it oder leave it? Der lead muss in solchen Situationen nicht  beibehalten werde, sondern in besonderer Weise wahrgenommen werden:
  • Ich musste das auch lernen: Bsp. der Präsenz als BP bei Katastrophen. Zuerst wollte ich nicht gehen, bis ich die tiefe Symbolik begriff. Es ist auch Führung, wenn man solidarisch mit den Mitmenschen in Nöten ist. Da sein, zugegen sein. Was für einen BP und die Bevölkerung in Zug oder beidseits des Gotthardtunnels gilt, gilt auch für Mitarbeiter bei einem Todesfall.
  • Medien wollen klare Antworten. Die gibt es nicht immer und es gibt sie nicht immer sofort. Es gibt Dilemmata. Sich nicht in die Enge treiben lassen und das Dilemma schildern. Wird meist verstanden (Velohelmpflicht). Gerade wenn ein Unternehmen oder eine Organisation im Wandel ist, sucht sie erst noch den Weg. Auch hier: Sich als Suchende erklären statt sich auf etwas fixieren lassen, wo man sich selber noch gar nicht festlegen kann.

EXKURS: Der Blog als Führungsinstrument

Der Blog ist heute ein wichtiges Führungsinstrument der Politik. Die  etymologische Herkunft ist auch hier aufschlussreich: Blog ist die Abkürzung von Weblog, also dem Logbuch, dem Tagebuch des Schiffskapitäns. Bei Spitzenpolitikern wir das Verfassen des Blogs meist delegiert, wie oft das Reden schreiben (oder manchmal das Schreiben der Dissertation). Aber in Wahlkämpfen nicht mehr weg zu denken.
Habe einen Blog geführt, was tatsächlich für die kommunikative Führung wichtig war.

  • Konnte Themen aufgreifen, zu denen ich von Journalisten nicht gefragt wurde, also die Themenvorherrschaft der gängigen Medien konkurrieren, (weswegen auch grosse Aggressivität von Seiten der Medien gegen die Führung des Blogs überhaupt).
  • Konnte eigene Positionen gegenüber dem Gesamtbundesrat zum Ausdruck bringen, (weswegen denn auch der Blog als solcher bundesratsintern als unkollegial empfunden wurde).

Ich habe den Blog wieder aufgegeben, weil ich ihn zu basisdemokratisch führte.
Die ganzen online Umfragen, die ganze Umfragemanie, wie sie in vielen Medien veranstaltet wird, ist unreflektierter, plebejischer Basisspontaneismus und hat weder mit Demokratie noch mit Verantwortung etwas zu tun.   Extrempositionen.

V. Geleiten, den Weg zeigen, mitgehen

Den Weg zeigen, mitgehen, geleiten. Gutes Führen kann nur partizipativ erfolgen.

  • Wer auf dem Weg zum Ziel teilnehmen kann, leistet überzeugte und engagierte Mitarbeit. Wer nicht selber teilnimmt, verabschiedet sich.
  • Zur Motivation: die Mitarbeiter für die Sache selber begeistern ist das A und das O. Anordnen genügt nicht, es braucht Überzeugung. Wer dasselbe Ziel anstrebt und denselben Weg gehen will, der muss nicht mit Zuckerbrot und Peitsche geführt werden und auch der Lohn ist ihm  nicht der wichtigste Antrieb, sondern er ist ein Weggefährte, der mitziehen will. Wenn er mitzieht, darf er aber auch nicht eng und autoritär geführt werden, sondern er verdient Freiraum und Vertrauen. In diesem Freiraum können die Mitarbeiter auch wachsen und sich entwickeln.
  • Oft wird anders entschieden werden müssen, als das ein einzelner Mitarbeiter gerne gehabt hätte. Er soll dabei nicht einfach übergangen werden, sondern er hat das Recht, den Entscheid erklärt und begründet zu erhalten, damit auch er überzeugt sein kann. Je besser Überzeugung gelingt, desto grösser Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen, nicht nur Stunden abzusitzen, sondern aktiv mitzudenken, von sich aus Fehlentwicklungen zu erkennen, zu korrigieren und ausserordentlichen Einsatz zu leisten, wenn nötig. Mitsprache, Betriebsklima und Arbeitsbedingungen, die ein auf die Länge ausgewogenes Verhältnis Arbeit-Freizeit ermöglichen, sind viel motivierender als der Lohn. Führungskultur prägt Kultur im ganzen Betrieb. Es gibt Departemente, da muss man um 07.00 im Büro sein. Gehört in Bundesbern zum guten Ton. N, der wandern gehen musste, um auf Ideen zu kommen.
  • Gleichbehandlung. Gleiche Rechte im Team. Nicht einem alle interessante Arbeit geben und sie auch nicht von ihm an sich reisen lassen.  Kein Duzis wegen SP Mitgliedschaft.
  • Überhaupt Parteilichkeit abgeben: Als BR kein Parteischlachtross, als BP kein Departementsvorsteher mehr und auch Kollegen mit-und abholen, die man vorher bekämpfte.
  • Führerin Ems Chemie in TV Film: Behandlung der Mitarbeiter à la Ausscheidungsverfahren Musikstar.
  • Merz Bündnerfleisch (er verhöhnte die Schreiber jenes Votums; dabei wär es seine Aufgabe gewesen, den Text zu lesen, bevor er ihn dem Parlament vorträgt. Das war unterlassene Führungsarbeit).
  • Treuepflicht: Fehler akzeptieren. Wer den Fehler nicht will, will den Menschen nicht. Auch da: Standhaftigkeit gegenüber Medienmobbing nötig:
  • Kündigung gegenüber Mitarbeitern: Gehört zur Verantwortung gegenüber gemeinsamem Ziel (kann auch Erleichterung für Betroffenen sein, nicht zu lange warten).
  • Keine Pseudolösungen, wie Neureglung der Organisation  mit neuen Zwischenstufen und Hierarchien, nur weil man die Konfrontation scheut. Man tut so auch den Mitarbeitern keinen Dienst. Zur Partizipation gehört auch das ehrliche Gespräch.

Meine Erfahrung: einige Mal zu lange gewartet und damit Führungsrolle nicht erfüllt. Grund: Als Verteidiger mich in die Menschen hineingedacht, nicht um ihre Tat zu rechtfertigen, sondern um zu verstehen, wie sie dazu gekommen sind, um das wiederum den Richtern zu erklären, damit sie nicht nur den Täter sehen, sondern den Menschen. Allzu grosse Einfühlsamkeit kann Führung behindern, weil das gemeinsame Ziel darunter leidet.

VI. Der Gewinn der Gemeinsamkeit

 

Fordern und Fördern! Der oft falsch verstandene Slogan heisst doch nichts anderes, als die Leute mögen, sie annehmen als das, was sie sind, mit ihren Möglichkeiten und Grenzen, mit ihnen gehen, sie geleiten. Von ihnen das fordern, was sie leisten können und sie fördern, damit sie ihre Grenzen erweitern und über sie hinaus wachsen können. Das kann nur in einem von Vertrauen geprägten Umfeld geschehen, wo Mitarbeiter ihre Energie in die Arbeit stecken und auch Neues versuchen können.
Je partizipativer Führung ist, desto mehr gibt sie uns zurück – durch den Enthusiasmus, die Leistungsbereitschaft und die Loyalität der Mitarbeiter. So wird die Einsamkeit der Macht und der Führung zur anregenden und bereichernden Teamarbeit.

***

An meinem letzten Arbeitstag, als ich abtrat von der Bühne des Bundesrats, führten mich die Mitarbeiter meines Stabes auf eine hoch über Bern gelegene Plattform. Bundesbern lag als Kulisse zu unseren Füssen und seine Intrigen erschienen als ganz unbedeutend. Es gab Kuchen und Wein, vorgesehen waren einige Reden. Es kam zu keiner einzigen. Der Abschied glich dem einer Theatergruppe, die sich nach langem, gemeinsamen Spiel aufeinander eingestellt, welche die gegenseitigen Stärken und Schwächen kennen gelernt hat, auch die eigenen, eines Teams, das sich schätzen und gerne bekommen hat und sich jetzt auflösen musste, dessen Spielerinnen und Spieler sich zu trennen hatten und eigene Wege einzuschlagen hatten. Jeder Versuch einer Rede erstickte in unseren nassen Augen.

Seit diesem aufwühlend traurigen und zugleich schönen Moment weiss ich die simple und kurze Antwort auf die Frage „Wie führen Sie?“

Wer führen will, muss die Menschen gerne haben!